+7 (499) 322-30-47  Москва

+7 (812) 385-59-71  Санкт-Петербург

8 (800) 222-34-18  Остальные регионы

Звонок бесплатный!

Конфликты в организации и методы их разрешения — совмещаем тактику и стратегию!

После вскрытия конфликта и выявления причин следует выбрать подходящий для конкретной ситуации метод управления конфликтом. Литературные источники по конфликтологии традиционно разделяют методы управления конфликтными ситуациями на две группы: стратегические и тактические.

К стратегическим методам относятся:

— разъяснение требований к работе;

— применение механизма координации;

— установление общеорганизационных комплексных целей;

— использование системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе определяет, какие конкретные результаты ожидаются от каждого подразделения и сотрудника, а именно: уровень результатов, система полномочий и ответственности, процедуры и правила. Беспрекословное следование правилам позволяет снизить вероятность возникновения конфликтных ситуаций.

Под механизмом координации понимается цепь команд от вышестоящих звеньев оргструктуры к нижестоящим. В подобной ситуации, если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Специалисты по управлению конфликтами считают: чтобы прекратить конфликты между подразделениями, необходимо поставитьобщие цели для всей организации.

Правильно выстроенная система вознаграждений помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. Сотрудники, которые вносят наибольший вклад в общеорганизационные цели, постоянно проявляют себя с положительной стороны, должны получать премии, признание, повышение по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц и групп.

К тактическим методам управления конфликтами относятся:

— уход от конфликта;

— метод уступок и приспособления;

— метод скрытых действий;

— метод «быстрого решения»;

Уход от конфликта – наиболее популярный метод управления. Его суть состоит в следующем: группа или личность стремятся избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, политически или психологически.

Причины применения данного метода:

— когда конфликт не нужен или он не подходит к сложившейся в организации ситуации (например, отрицательно скажется на имидже компании при ее выходе на рынок);

— когда издержки возможного конфликта будут высоки;

— бытовой уровень проблемы, лежащей в основе конфликта;

— давление более важных обстоятельств;

— сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;

— когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает существо проблемы или указывает на другие, более глубокие причины;

— страх перед противоположной стороной;

— неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичное поведение менеджера при применение этого метода:

— чаще всего – отрицает существование проблемы вообще, в надежде, что она исчезнет сама собой;

-затягивает решение проблемы;

— обращается к бюрократическим и юридическим нормам как основе разрешения конфликта.

Приверженность менеджеров к использованию данного метода управления конфликтами провоцирует развитие опасной тенденции, называемой конфликтобоязнь. На уровне личности конфликтобоязнь – это страх перед конфликтом. На уровне организации – это замалчивание противоречий, которое ведет к застою. Руководители и специалисты испытывают опасение, что при обращении внимания на проблему будет угрожать опасность «мирной», рабочей обстановке. Руководители боятся оказаться виноватыми в глазах других, если, начиная выяснять источники проблемы, вызовут трения и негативные эмоции в коллективе. Поэтому они часто вообще бездействуют.

Тенденция, противоположная конфликтобоязни, конфликтостремление. Выражается в восприятии своей позиции при расхождении и противоречиях в качестве последнего рубежа, за которым победа или поражение. На уровне личности конфликтостремление переживается как обязательная борьба за выживание. На уровне организации создается атмосфера борьбы. Львиная доля личных сил, энергии, красноречия и времени тратится работниками организации на определение очередного «козла отпущения», на которого можно безопасно списать личные промахи и общие неудачи. Подлинные противоречия, существующие в организации (противоречивые цели, нечеткая организационная структура, неясные и неполные должностные инструкции, отсутствие упорядоченных процедур и т.п.), игнорируются и не анализируются. Хотя эти противоречия организационно обусловлены, они персонализируются, и вина сваливается на отдельных людей.

Сущность метода уступок и приспособления заключается в том, что одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний. Данный метод используется в случаях:

— когда одна сторона обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны;

— когда требуется время для накопления потенциала для будущих спорных ситуаций;

— когда явное превосходство на другой стороне;

— когда наиболее важна стабильность;

— повышения управленческой квалификации подчиненных и при изучении собственных ошибок.

Метод сглаживания используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия. Данный метод эффективен в случаях несущественных расхождений интересов и условий, характерных для типичных и привычных моделей поведения людей в коллективе. Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а общие черты акцентируются, например, таким лозунгом: «Мы одна дружна команда, и не следует раскачивать лодку».

Применение метода скрытых действий необходимо в случаях, когда, по мнению руководства, следует «не выносить сор из избы». Наиболее частыми причинами выбора такого метода на предприятиях гостеприимства являются нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа, невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам (например, в результате следования правилу: «Клиент всегда прав» переговоры с клиентом ведутся кулуарно).

Метод «быстрого решения» предполагает принятия решения в самые короткие сроки, почти мгновенно. Этот метод используется в следующих случаях:

— при недостатке времени для принятия решения.

— когда одна из сторон конфликта меняют свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации;

— когда обе стороны желают участвовать в поиске более приемлемых вариантов соглашений;

когда отсутствует явное опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;

— при расчете, что быстрое решение имеющихся проблем резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Преимуществами данного метода, безусловно, является его быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон.

Под компромиссом понимается такой вид соглашения, в котором стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. Его суть сводится к управлению конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Применение данного метода рекомендуется в следующих случаях:

— когда цели конфликта достаточно важны, но нет необходимости дальше затрачивать усилия на его продолжение;

— для достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

— для достижения целесообразных решений в условиях ограниченного времени;

— для выхода из создавшейся ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха и др.

Несмотря на то что метод компромисса широко используется в практике управления, он не лишен значительных недостатков. Казалось бы, от компромисса выигрывают, хотя бы и частично, обе стороны. Но с позиций поиска верного, истинного разрешения противоречия обе стороны проигрывают, поскольку две полуправды не способны заменить одной настоящей правды. Стороны уверены в правильности только своего подхода и не думают о принципиальном изменении своей позиции. Вместо принципиального разрешения проблемы происходит постоянный торг из-за односторонних позиций, т.е. позиционная борьба. Хотя конфликт из «горячего» становится «холодным», реальные противоречия творчески не разрешаются. Развитие организации буквально «топчется» вокруг да около заявленных позиций. Это топтание на месте постепенно превращается в реальный застой.

Метод сотрудничества – это метод, когда соперничающие стороны действуют совместно в поиске наилучшего варианта выхода из конфликтной ситуации. При применении этого метода конфликтующие стороны ориентируются на разрешение проблемы и ищут для этого интегрирующие решения, делают акцент не на различия, а на общие идеи и информацию, выявляют ситуацию, когда обе стороны должны выиграть. При использовании данного метода соглашения вырабатываются, как правило, на основе принципа консенсуса. Эффективность применения метода сотрудничества снижается в случаях необязательности сторон – участников конфликта, а также при неблагоприятных временных условиях.

Суть метода силы состоит в стремлении одной стороны навязать другой свое решение. Данный метод применяется в следующих случаях:

— при необходимости быстрых, решительных действий (например, в чрезвычайных условиях);

— введение непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, снижения оплаты труда);

— в жизненно важных для организации обстоятельствах, когда сильная сторона осознает свою правоту;

— деструктивное поведение отдельных социальных групп.

Данный метод подразумевает использование власти путем принуждения, требование подчинения, навязывание бескомпромиссных решений.

Для руководителей любого уровня ситуации, созревшие до реального конфликта, являются не только проблемами, вызывающими настоящий стресс – в диапазоне от легкого напряжения нервов до состояния депрессии. По сути эти ситуации есть экстремальная проверка компетентности руководства на способность управлять конфликтом. Не всякий руководитель вполне уверен, что с достоинством сможет пройти такое испытание. Основная сущность этой проверки выражается альтернативой: «Я управляю конфликтом или конфликт управляет мной?» Перед менеджером также стоит вопрос: «Владею ли я необходимым репертуаром действий по предотвращению конфликта, разрешению конфликта и урегулированию последствий конфликта?»

Способность управлять конфликтом складывается из ряда умений:

— воспринимать конфликтные проявления в окружающих людях и в себе самом как можно раньше и как можно объективнее;

— противостоять действиям, провоцирующим разжигание конфликта;

— использовать различные приемы аргументации для объяснения и выражения своих намерений без усиления конфликтного потенциала ситуации;

— разряжать конфликтную ситуацию и прояснять разногласия;

— объективно оценить границы своих границы своих возможностей в преодолении конфликта и готовность обратиться к помощи третьих лиц.

Обладая способностью к преодолению конфликтов, руководитель получает реальную возможность своевременного и продуктивного разрешения противоречий между людьми. Таким образом, конфликтоустойчивость личности – это не избегание конфликта путем наложения табу на обсуждение разногласий во мнениях и противоречий в работе. Личность становится устойчивой в конфликте благодаря владению приемами по его управлению.

Необходимым условием эффективного управления является приобретение умений по преодолению конфликтов, главные из которых – не стремиться уйти от конфликта и не проявлять агрессивность.

Совокупность используемых руководителем умений дает суммарный эффект в виде личной устойчивости к конфликту. Конфликтоустойчивость личности позволяет конструктивно обсуждать противоречивые цели, неэффективные организационные структуры, неопределенные должностные инструкции, неупорядоченные процедуры и многое другое. Конструктивное обсуждение позволяет избежать «перехода на личности», когда причину обсуждения организационных упущений начинают видеть не в самих этих упущениях,а в личности работников, которые обсуждают спорный вопрос. Конфликтоустойчивый руководитель способен без риска разжигания межличностного конфликта рассмотреть сигналы о возникающей проблеме и принять упреждающие меры по управлению ситуацией.

37.1.218.108 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

Отключите adBlock!
и обновите страницу (F5)

очень нужно

Стратегии и методы управления конфликтами

В практике управления конфликтами в организации известны две стратегии поведения: стратегия предотвращения конфликтов и стратегия их преодоления – разрешения.

Стратегия предотвращения конфликтов направлена на реализацию разнообразных мер по созданию ситуации, в которой они в принципе не должны возникать. При этом руководители уделяют особое внимание организации производственного процесса и процесса управления с тем, чтобы заранее предусмотреть спорные моменты и устранить возможные причины конфликтов, порождаемые трудовым процессом.

Стратегия разрешения конфликтов направлена на устранение уже возникших проблем, которые привели к противоборству между людьми, и восстановление нормальных взаимоотношений в коллективе. Разрешение конфликтов включает в себя диагностику конфликта, выбор способов и методов его разрешения и непосредственную практическую деятельность по его устранению.

Это интересно:  Основания для отмены дарения квартиры

В процессе проведения преобразований целесообразно использовать обе названные стратегии, однако это затруднено изначально существующим противоречием между стабильностью и изменениями. Казалось бы, что стратегия предотвращения конфликтов несовместима с изменениями, так как сами изменения с большой долей вероятности влекут за собой конфликты. Тем не менее при планировании изменений в организациях все-таки можно и нужно иметь ее в виду.

Для планирования и реализации стратегии предотвращения конфликтов в процессе преобразований руководителю необходимо:

• знать, понимать и помнить о возможности конфликта в процессе проведения изменений;

• прогнозировать проблемы, которые неизбежно или с большой долей вероятности возникнут во время конкретных преобразований и могут спровоцировать конфликт;

• принимать во внимание информацию о работниках и подразделениях, интересы которых будут ущемлены в процессе и результате планируемых изменений, что может привести к сопротивлению изменениям и конфликтам;

• проводить подготовительную работу с персоналом организации – информировать, разъяснять неясные моменты, поддерживать нуждающихся в этом работников;

• планировать осуществление преобразований таким образом, чтобы работники могли в них участвовать и воспринимать их без стресса – в определенном, известном работникам порядке, без чрезвычайной спешки и авралов, которые накаляют и без того непростую обстановку.

В целом следует помнить, что чем больше будет потрачено времени на предотвращение конфликтных ситуаций, тем легче пройдет и приживется изменение, так как все перечисленные выше рекомендации направлены на детальную проработку и надлежащую организацию мероприятий по преобразованиям.

Стратегия разрешения конфликтов в практике планирования и реализации преобразований предполагает использование целого ряда методов. Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом.

1. Организационно-структурные методы разрешения конфликтов связаны с налаживанием порядка в работе организации, в том числе в самой организационной структуре и в разделении труда между работниками. Они включают:

• четкое формулирование, закрепление в соответствующих организационно-распорядительных документах и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности. В случае конфликта противоречия устраняются на основе использования норм, закрепленных в этих документах. Кроме того, это эффективный метод, предотвращающий возможные столкновения в будущем;

• использование действующих в организации координирующих механизмов – рабочих групп, работающих над преобразованием; специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотдельческих совещаний и др.);

• опора на общеорганизационные цели, общие ценности, которые объединяют работников и создают сплоченный коллектив. Вероятность развития конфликтов при наличии общеизвестных целей и ценностей значительно уменьшается. Повышению сплоченности коллектива и его сработанности» способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений;

• использование структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений.

2. Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры – разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится также решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

3. Межличностные методы управления конфликтом включают такие методы управления конфликтом, как уклонение, «уход от конфликта»; противоборство; конкуренция; приспособление; разрешение конфликта через компромисс; разрешение конфликта через сотрудничество.

Уклонение, «уход от конфликта» подразумевает, что человек старается быть нейтральным, находиться в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу.

В случае такого поведения руководителя конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку их несогласие с положением вещей игнорируется. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее уклонение, уход от конфликта может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения. Уход от конфликта на практике может проявляться в следующих формах: молчание, демонстративное удаление, затаенный гнев, депрессия, игнорирование обидчика, едкие замечания по «их» поводу за «их» спиной; переход на «чисто деловые отношения», полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся стороной.

Противоборство, конкуренция – это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывая мнение других участников конфликта.

В качестве примера этого способа поведения можно привести следующие приемы: требование безоговорочного послушания, применение физического насилия, попытка перехитрить своих оппонентов, перекричать их, требование согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений и т.д. Лицо, использующее такой стиль поведения, обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, а другая – проигрывает. Недостаток этого стиля поведения в том, что он подавляет инициативу, создает вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку принимается во внимание лишь одна точка зрения. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление в коллективе.

В то же время этот стиль разрешения конфликта может принести и положительные результаты. Например, тогда, когда определенное лицо, обладающее значительной властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Однако противоборство редко дает долгосрочные результаты. Проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, завтра может отказаться от сотрудничества.

Приспособление на деле означает подавление или сглаживание конфликта. В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе. Он старается не выпустить наружу признаки напряженности путем призывов и уговоров типа «не надо сердиться, это не имеет большого значения, мы все одна команда». При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать так, как будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, остается нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они живут и накапливаются, и в конце концов это может привести к взрыву.

Подавление конфликта может быть разумной тактикой, если противоречия незначительны и не могут повлечь за собой далеко идущих последствий. Бывает, что ситуацию действительно лучше сгладить, чтобы не вносить напряженность в отношения в коллективе. Эта же тактика годится для случая, если оппоненты в данное время по какой-то причине не готовы к спокойному, конструктивному диалогу или если желательно во что бы то ни стало сохранить добрые отношения. В пользу этого стиля говорит тот факт, что конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения.

Разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение, когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т.е. для каждой из сторон принимаемое решение не будет проигрышным.

Способность к компромиссу – это ценное качество, которое сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо скорее всего проблема детально не прорабатывается. Она решается как арифметическая задача: поделить что-то поровну, «по справедливости». При этом не проводится тщательного анализа других возможных вариантов решения. И хотя это, безусловно, уже достижение в разрешении конфликтной ситуации, но для каждой из сторон «поровну» может быть не лучшим вариантом.

Разрешение конфликта через сотрудничество означает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

Во многих случаях каждый участник конфликта может выиграть что-то важное для пего и не приносящее ущерба другой стороне. Здесь вместо положения: «Я должен выиграть, и поэтому я должен помешать выиграть тебе» – действует другое положение: «Я хочу выиграть и хочу, чтобы ты тоже выиграл». Этот метод требует больше времени и усилий по сравнению со всеми предыдущими, однако по эффективности он значительно превышает их. Только действуя таким путем, можно по-настоящему разрешить конфликт.

Преимущество разрешения конфликта через сотрудничество в том, что взаимоотношения людей в результате могут не только не ухудшиться, но даже улучшиться и конфликт не будет иметь отрицательных последствий. Кроме того, если выигрывают обе стороны, то они склонны поддержать и реализовать принятое решение.

При разрешении конфликтов на практике можно пользоваться любым из описанных методов поведения. Действия руководителей и других членов трудового коллектива должны зависеть от конкретной ситуации, причины, предмета конфликта, личностных особенностей участников.

Как указывалось выше, разрешением конфликта в полном смысле слова является устранение предмета конфликта и восстановление нормальных отношений между людьми.

Конфликт-менеджмент в организации: стратегии и тактики (часть вторая)

Конфликт-менеджмент в организации: стратегии и тактики (часть вторая)

Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую занимает участник взаимодействия, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта. Большинство людей достаточно гибко используют различные стратегии конфликтного взаимодействия в зависимости от ситуации, даже не имея специальной подготовки. Однако знание особенностей основных типов поведения в конфликте, их преимуществ и ограничений важно для профилактики конфликтов и эффективного управления людьми в целом, именно поэтому целесообразно остановиться на коротком обзоре основных стратегий разрешения конфликта (по Томасу-Килменну) – конфронтация/конкуренция, приспособление/уступка, уклонение/избегание, компромисс, сотрудничество.

Стратегия конфронтации/конкуренции предполагает всяческую демонстрацию собственной силы и неуязвимости перед противником, а также возможности легко без его доброй воли решить конфликт в свою пользу. Эта стратегия не отрицает возможности использования таких тактик как блеф или хитрость.

Рекомендуется применять, когда:

­ для вас очень важен исход и вы делаете большую ставку на свое решение проблемы, цена вопроса велика, выгоды больше, чем ущерб;

­ вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения;

­ решение надо принять быстро, и вы имеете достаточно власти для этого;

­ вы чувствуете, что нет другого выбора и вам нечего терять;

­ вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования.

Стратегию приспособления/уступки обычно выбирают, понимая и принимая превосходящую силу противника. Согласно этой стратегии необходимо приспособиться к интересам оппонента, идти на уступки вплоть до собственной капитуляции. Рекомендуется применять, когда:

­ вы жертвуете малым ради большого;

­ уступки и даже капитуляция не наносят вам большого вреда;

­ вас не особенно волнует то, что происходит;

­ вы хотите сохранить мир с оппонентом;

­ вы считаете, что важнее сохранить хорошие отношения в долгосрочной перспективе, чем отстаивать свои интересы;

­ вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;

­ вы понимаете, что правда не на вашей стороне;

­ у вас мало власти и шансов победить.

Стратегия приспособления/уступки неэффективна в том случае, когда появляется желание поскорее «избавиться» от конфликта. Отсроченный эффект такого конфликта будет намного разрушительнее, ибо избавиться – не значит решить.

Стратегия уклонения/избегания подразумевает демонстрацию оппоненту собственного непонимания его конфликтных намерений. Словами, интонацией, манерой разговора, жестами мы показываем противнику следующее:

­ на самом деле нет проблемы;

­ это не моя проблема;

­ это дело не самой первой важности;

­ у меня нет полномочий, это не в моей власти;

­ конфликт неприятен и разрушителен, поэтому от него стоит отказаться в принципе.

Рекомендуется применять, когда:

­ необходимо ослабить напряженную обстановку;

­ вы хотите выиграть время;

­ вы знаете, что не сможете разрешить конфликт в свою пользу;

Это интересно:  Консультация юриста по приставам, нарушение прав судебным приставом

­ нет явной, активной угрозы с противоположной стороны;

­ вы собираете информацию о противнике, сознательно тянете время, готовите контраргументы;

­ вы не хотите брать на себя ответственность за конфликт.

Данная стратегия становится неэффективной в случае, когда конфликтная ситуация начинает представлять реальную угрозу вашим интересам.

Стратегия компромисса наиболее эффективна в тех случаях, когда обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это для них невыполнимо. Понимая структуру и суть конфликта, стороны сходятся на частичном удовлетворении своих желаний и частичном выполнении желаний другой стороны, обмениваясь уступками и торгуясь для разработки компромиссного решения. Достигнутый компромисс позволяет в будущем использовать иной подход к разрешению конфликта, если первичный компромисс устранил проблему лишь на короткий срок.

Рекомендуется применять, когда:

­ вы хотите прийти к соглашению быстро;

­ обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

­ вы хотите получить решение быстро, потому что у вас нет времени или потому что это более экономичный и эффективный путь;

­ вас может устроить временное решение;

­ вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;

­ другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

­ удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;

­ компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения и вы предпочитаете получить хоть что-то, чем все потерять

­ вы внутренне готовы к уступкам, чтобы договориться.

Стратегия сотрудничества является наиболее целесообразным подходом к решению задачи определения и удовлетворения интересов обеих сторон, однако требует от сторон времени и умения объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные варианты решения проблемы. Отсутствие одного их этих элементов делает такой подход неэффективным.

Рекомендуется применять, когда:

­ вы сможете выиграть только тогда, когда выиграет ваш партнер;

­ решение проблемы важно для обеих сторон;

­ у вас есть время поработать над возникшей проблемой;

­ вы и ваш оппонент осведомлены о проблеме, желания и потребности обеих сторон известны;

­ вы способны изложить суть интересов и выслушать друг друга;

­ вы обладаете равной властью и на равных ищете решение проблемы.

­ решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устраниться;

­ у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной

­ Сотрудничество среди прочих стратегий является самым трудным, однако она позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и важных конфликтных ситуациях.

Важно понимать, что не бывает «правильных» или «неправильных» стратегий, – бывают уместные или неуместные. Каждая из этих стратегий эффективна только в определенных условиях, и ни одна из них не может быть выделена как самая лучшая. Опытный менеджер должен уметь эффективно использовать каждую из указанных стратегий и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства, а также принимая во внимания собственные предпочтения в выборе стратегий разрешения конфликта.

Кроме того, на выбор стратегии конфликтного взаимодействия также влияет то обстоятельство, что этапы конфликта и этапы управления им находятся в определенном соответствии. Учет этого соответствия позволяет определять приоритетные направления работы руководителя с конфликтами и выбор адекватной стратегии. Например, на этапе возникновения и развитии конфликтной ситуации в процессе прогнозирования или предупреждения конфликта основные усилия должны быть сосредоточены на работе с субъектами, создающими конфликтные ситуации или склонными к созданию таких ситуаций, здесь применима стратегия уклонения/избегания. На этапе осознания конфликтной ситуации в ходе предупреждения конфликта важно не упустить работу с субъектами, которые осознают возникшие конфликтные ситуации. В этом случае необходимо удержать их от перехода к активным действиям при предупреждении деструктивных конфликтов или направить их действие в легитимное русло при стимулировании конструктивных конфликтов (стратегии компромисса, сотрудничества).

В целом, при принятии решения о стратегии конфликтного взаимодействия необходимо учитывать по крайней мере два обстоятельства:

Во-первых, реакцию, какую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны как непосредственных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет;

Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

Итак, рассмотрев природу конфликтов, можно сделать следующие выводы.

  • Для менеджера любого уровня умение эффективно разрешать (и предупреждать) производственные и трудовые конфликты является профессиональной компетенцией. Зная признаки возникновения конфликтной ситуации, закономерности развития конфликтов, выявляя мотивы и цели участников конфликта, осознавая свои истинные интересы в конкретной ситуации, владея методами анализа конфликтной ситуации и организации совместного поиска решений, менеджер гораздо эффективнее справляется со сложными управленческими проблемами.
  • Конфликты неизбежны, и стремиться к их отсутствию нет необходимости, так как любой конфликт, организационный в том числе, является формой проявления объективных противоречий, возникающих в процессе социального взаимодействия, способствует их развитию, переходу на более высокий уровень. Задача заключается в том, чтобы минимизировать деструктивные последствия конфликтов, уменьшить их разрушительный потенциал, используя методы их конструктивного урегулирования.
  • Организационными конфликтами необходимо управлять, учитывая их возможные функциональные и дисфункциональные последствия.
  • Для того чтобы конфликтное управленческое действие являлось точкой роста и развития организации, необходимо соблюдение ряда существенных условий и принципов, способствующих разрешению конфликта.
  • Для профилактики конфликтов и эффективного управления людьми в целом необходимы базовые знания основных стратегий разрешения конфликта (конфронтация/конкуренция, приспособление/уступка, уклонение/избегание, компромисс, сотрудничество), типов поведения в конфликте, их преимуществ и ограничений.

Фазы развития конфликта, стратегия и тактика разрешения

Описание основных фаз развития конфликта, элементы конфликтной ситуации и их взаимодействие. Виды конфликтов и пути борьбы с ними, методы мирного разрешения. Переговоры как способ преодоления конфликтов и факторы, влияющие на их конструктивное разрешение.

«Фазы развития конфликта, стратегия и тактика разрешения»

1. Фазы развития конфликта

Конфликт можно рассматривать в узком и широком смысле слова. В узкомэто непосредственное столкновение сторон. В широкомразвивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого само столкновение является лишь одним из них.

На первой фазе этого процесса возникает конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе быть переданной им «по наследству».

Элементами конфликтной ситуации, складывающейся объективно, являются, прежде всего, ее участники, или оппоненты, каждый из которых обладает соответствующим рангом. Так, оппоненты первого ранга — это отдельные люди (индивиды); второго ранга — группа людей; третьего ранга — организация. Человек, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой, считается оппонентом нулевого ранга.

Другим элементом конфликтной ситуации является объект, который и вызывает ее к жизни. Чаще всего это происходит вследствие его неделимости вообще либо неделимости «по справедливости». В результате каждая из сторон конфликта, преследуя свои интересы, претендует на решающее или единоличное манипулирование им. В качестве примера можно привести ситуацию, когда группировки подчиненных сталкиваются, желая захватить лидерство во влиянии на руководителя.

Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать напряжение отношений под воздействием негативных взаимных установок; отдельные недоразумения, возникающие на основе непонимания, нечеткого выражения мыслей или ложных выводов.

Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект, породивший ее. При изменении обстоятельств конфликтная ситуация может трансформироваться в другую или, наконец, обостриться под действием инцидента, т.е. столкновения оппонентов.

Инцидент, представляющий собой вторую фазу конфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, т.е. существовать лишь в воображении сторон.

Субъективно возникающая конфликтная ситуация, или инцидент, может закончиться как сама по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов. Возникшая же объективно — должна заканчиваться путем устранения объекта, который обусловил ее появление. Причем объективные условия создают лишь потенциальную возможность возникновения конфликта, тогда как его развитие зависит, прежде всего, от субъективных обстоятельств, в том числе от личности участвующих.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Эта фаза в свою очередь состоит из двух этапов — конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности, хотя и в специфических формах, сохраняется. Поэтому оппонентов еще можно посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно: оппоненты теряют самоконтроль и их необходимо разъединить.

На четвертой фазе развития конфликта происходит его завершение. Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта, как вследствие ликвидации (самоликвидации), так и из-за потери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Другой способ завершения такого конфликта — оставление объекта у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того, ни другого не происходит и противостояние затягивается, то начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.

С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, а поэтому превращение в них объективных крайне нежелательно. Обычно преодоление таких конфликтов происходит несколькими путями:

1) разъединение участников, что может противоречить решению текущих производственных задач;

2) их полная психологическая перестройка, которая, как считают специалисты, редко бывает успешной;

3) изменение рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжаться, если один из его участников, прежде занимавших одинаковые должности, станет руководителем остальных);

4) примирение, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом сохраняется.

В зависимости от конкретных особенностей ситуации в результате конфликта может быть осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.); может произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; может быть найден «козел отпущения», т.е. один или несколько человек, на кого свалят вину за все проблемы и постараются уволить, успокоив или запугав тем самым остальных.

2. Переговоры как способ преодоления конфликтов

Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникающий в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен, так как его последствия могут принести немалый моральный и материальный ущерб. Процесс преодоления конфликта может происходить как без непосредственного участия руководителя (силами противостоящих сторон), так и при его активном вмешательстве.

Существует несколько эффективных стратегий преодоления конфликтной ситуации, каждая из которых предполагает ряд тактических методов. С точки зрения использования способов разрешения конфликта стратегические подходы можно разделить на две основные категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта направлены главным образом на его предупреждение и представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждении, изменении структуры организации, системы управления ею, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, стандартов поведения, служебной этики.

В общем виде структурные методы разрешения конфликта включают четыре основных варианта: разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Одним из лучших тактических методов управления, предотвращающих негативные последствия конфликтных ситуаций, является своевременное разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения в рамках делегированных полномочий и ответственности, четко сформулированной политики и определенных правил поведения в организации.

Это интересно:  Как получить выписку из домовой книги через Госуслуги

Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационных и интеграционных механизмов. Первый, являясь одним из самых распространенных, представляет собой последовательное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий. Например, два или более подчиненных имеют разногласия по определенному вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику с просьбой принять необходимое в сложившейся ситуации решение.

Для осуществления интеграции как механизма управления конфликтом и, что главное, — предупреждения его возникновения можно использовать создание специальных служб, целевых групп и др. для осуществления связи между функциями в рамках управленческой структуры.

Эффективным тактическим методом преодоления конфликтной ситуации является установление обще организационных комплексных целей. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий отдельных сотрудников, групп, подразделений и т.д. Важно, чтобы каждый из участников четко понимал свое место и роль в общем процессе.

Логическим продолжением шагов, предпринятых в описанных выше способах управления конфликтом, выступает метод вознаграждения, который можно использовать для оказания, прежде всего положительного влияния на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные сотрудники эффективно помогают в достижении общеорганизационных целей и стараются подойти к решению проблем комплексно.

Практика показывает, что систематическое использование скоордированной системы поощрения тех, кто результативно включается в совместную конструктивную деятельность, помогает людям быстрее, чем наказание, понять основные правила поведения в коллективе в конфликтных ситуациях.

Стратегия межличностных отношений является методом управления конфликтной ситуацией. В этом случае используемые тактические приемы направлены на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение проблемы.

Реализуя данную стратегию, руководитель сначала убеждает сотрудников в том, что конфликт мешает достичь в работе желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы и совместно с участниками пытается найти пути выхода из него. Если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам, то к ним приходится применять административные методы воздействия.

В рассматриваемой стратегии также существует несколько тактических приемов разрешения конфликта. Они лежат в плоскости межличностных отношений и могут быть представлены пятью основными стилями: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Конкретное использование того или иного стиля зависят от характера поведения участников конфликта.

Специалисты выделяют несколько тактических стилей поведения участников конфликта. Например, когда обе стороны мало заинтересованы в разрешении конфликта (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать тактику уклонения или ухода от конфликта. Если конфликт имеет субъективные причины, Данный подход благоприятен, так как дает им возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет оснований и его продолжение бессмысленно. Если же конфликт объективен, то тактика ухода от конфликта ведет к проигрышу как его участников, так и организации в целом, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Если одна из сторон в предмете конфликта не заинтересована, а ранг ее оказывается более высоким, то она может придерживаться тактики приспособления или сглаживания, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой, оставаясь без выигрыша, по крайней мере не проиграть. Этот стиль также ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

В случае, когда более высоким оказался ранг у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать тактический прием принуждения или решения конфликта силой в свою пользу, в результате чего другой, более слабый оппонент оказывается в проигрыше. Применение такого стиля часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п. Поскольку, как правило, проигравшая сторона с поражением не смиряется, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно чем впоследствии закончится.

Бели ранг оппонентов одинаков и они в равной степени заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять тактику примирения через поиск компромисса, т.е. соглашения, в рамках которого выгоды и потери делятся примерно поровну. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такой стиль широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема остается нерешенной. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в решении одной проблемы, так как это помогает сэкономить время и силы. Компромисс позволяет, таким образом, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того, чтобы все потерять.

Идеальной является тактика окончательного разрешения конфликта. Суть ее состоит в поиске и устранении причин возникновения конфликта в рамках добровольного сотрудничества сторон. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию в организации. Во-вторых, проблема не «загоняется внутрь», а перестает существовать. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии. В основе этой стратегии лежит отношение к конфликту как к нормальному явлению, которое, тем не менее, необходимо преодолеть и изжить.

Приведем методику разрешения конфликтов через решение проблемы, предложенную Аланом Филли.

Определите проблему в категориях целей, а не решений.

После того как проблема определена, найдите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

Во время общения создайте положительное отношение друг к другу» проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Отдельные виды конфликтов, например склоки или интриги, требуют к себе повышенного внимания, а для их разрешения могут быть использованы иные, более специфические методы. Склоки и сплетни разрушают коллектив изнутри, порождая недоверие членов коллектива друг к другу, подогревая недовольство и разочарование руководителями, поощряя раскольнические группировки и перебежчиков. Когда разложение достигает определенной степени, внедряется новый лидер, способный прекратить конфликты и подчинить соперничающие стороны официальному руководству.

Инициаторов интриги нужно вызвать на откровенный разговор, дав понять, что могут быть приглашены все втянутые в нее лица. Не следует сразу обвинять человека, а нужно попытаться понять, что им руководит. Выяснив проблемы и поняв фактический источник их возникновения, можно попытаться применить один из описанных выше тактических приемов разрешения конфликта. Лицам, занимающимся интригами и не желающим прислушаться к разумным доводам, можно пригрозить публичным разоблачением.

При этом основная цель руководителя — стимулирование «самопомощи». Нельзя брать на себя проблемы сотрудников и возвращать им готовые решения, иначе они лишатся возможности самостоятельно преодолевать трудности совместной деятельности и потеряют уверенность в себе. Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

адекватность восприятия конфликта, т.е. точность в оценке действий, намерений, позиций и поступков как собственных, так и оппонентов. Опасность заключается в трудности изначально избежать негативной установки в отношении противной стороны и в возможности формирования предвзятости в оценке другого;

открытость и результативность общения. Известно, что открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами и приводит к более высокой результативности переговоров;

создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, потому что только доверительные отношения способствуют раз решению конфликтной ситуации. Это связано с тем, что в основе любого конфликта лежит проблемная ситуация, решение которой возможно лишь на основе взаимного доверия сторон;

определение существа конфликта, т.е. прежде, чем из брать определенную стратегию и тактику управления конфликтной ситуацией, руководитель должен проанализировать фактические причины возникновения конфликта. Для этого необходимо определить, какие интересы людей и каким образом затронуты в конфликте; установить, что является действительной причиной конфликта, а что представляет повод для его возникновения; выяснить и проанализировать предшествующие взаимоотношения участников конфликта.

1. Абчук В.А. Лекции по менеджменту: Решение. Предвидение. Риск. — СПб., 1999

2. Албастова Л.Н. Технология Эффективного менеджмента. — М., 2000

3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией. — М., 2001

4. Бреддик У. Менеджмент в организации. — М, 1999.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. — М., 2002

Подобные документы

Место конфликтов в системе управления персоналом. Виды, признаки и этапы развития конфликта. Субъективные и объективные причины возникновения конфликтной ситуации. Управленческие, организационные и профессиональные факторы. Методы разрешения конфликтов.

реферат [36,9 K], добавлен 20.12.2013

Природа возникновения и пути разрешения конфликтной ситуации в трудовом коллективе ООО ЧОП «Полад». Наличие и вид конфликта на анализируемом предприятии. Разработка мероприятий, направленных на разрешение конфликта и расчет экономического эффекта.

дипломная работа [175,1 K], добавлен 04.08.2008

Сущность и содержание понятия «профилактики конфликта», ее основные принципы и пути осуществления. Переговоры как способ разрешения конфликтов, оценка их эффективности. Максимально большой общий выигрыш или собственный как выбор участников переговоров.

контрольная работа [28,6 K], добавлен 13.03.2011

Типы конфликта и причины его возникновения. Модель конфликтной ситуации и методы её разрешения. Эмпирическое исследование причин конфликта и стратегий поведения. Мероприятия по предотвращению конфликтов на примере торговой организации магазина «Ева».

курсовая работа [74,0 K], добавлен 12.06.2012

Функции конфликтов и особенности их реализации в коллективе. Конфликт: причины, виды, уровни. Методы разрешения конфликтов, их последствия. Анализ конфликтных ситуаций в условиях изменений на предприятии «ГСМУ СиЭ». Направления разрешения конфликта.

курсовая работа [213,7 K], добавлен 19.12.2009

Понятие, функции, классификация и причины конфликта. Группы работников по приверженности к конфликтам. Организационные, социо-культурные, психологические способы управления. Анализ ситуации, структурные методы и межличностные стили разрешения конфликтов.

курсовая работа [678,3 K], добавлен 19.04.2011

Понятие, причины конфликта. Основные последствия конфликтов. Типы «конфликтных» личностей за Ф. Бородкиным. Основные типы, стратегии преодоления конфликта. Модель управления конфликтом. Переговоры как самый эффективный метод разрешения конфликта.

контрольная работа [408,5 K], добавлен 06.02.2011

Сущность и типология конфликтов, анализ их закономерностей и требований, предъявляемых к личности. Источники напряженности, динамика развития межличностного конфликта, примеры разрешения конфликтной ситуации, создание климата взаимного сотрудничества.

курсовая работа [212,0 K], добавлен 11.11.2010

Конфликт как социальный феномен общественной жизни. Понятие социального конфликта. Основные стадии развития конфликта. Отличительный признак эскалации конфликта. Проблемы разрешения внутриполитических конфликтов. Причины возникновения конфликтов.

курсовая работа [49,5 K], добавлен 18.07.2011

Типология конфликтов в коллективе, анализ их причин и механизм. Характеристика стадий развития конфликтной ситуации. Отличительные особенности взаимодействия и общения людей в малой группе, конфликтогенные типы работников. Стили разрешения конфликта.

контрольная работа [26,3 K], добавлен 21.08.2011

Статья написана по материалам сайтов: studopedia.ru, studme.org, www.b17.ru, stud.wiki.

»

Помогла статья? Оцените её
1 Star2 Stars3 Stars4 Stars5 Stars
Загрузка...
Добавить комментарий

Adblock detector